Aragón Exterior pone en marcha una nueva edición del programa Alto Impacto, que ofrece apoyo en consultoría estratégica en cualquier área de la empresa con impacto en su actividad internacional.

Empresas aragonesas y consultores especializados explicaron en una jornada cómo trabajan mano a mano para abordar un crecimiento empresarial ambicioso, planificado, realista y sostenible.

Más pedidos, más clientes, más mercados, más trabajadores, más inversión… Entre los objetivos de cualquier compañía se encuentra crecer ejercicio tras ejercicio para asegurar la viabilidad del proyecto empresarial. ¿Pero qué ocurre si ese desarrollo pone en peligro la propia supervivencia de la empresa porque no se ha planificado de manera correcta? «Cuando una compañía crece muy rápidamente tiene que adaptar todos sus departamentos internos con planificación y visión a largo plazo para que el crecimiento sea sostenible. Estos procesos cuentan con mayores posibilidades de éxito si vienen acompañados por el asesoramiento de expertos en la materia», explica José Antonio Vicente, director gerente en Aragón Exterior (Arex). Para ayudar a lograr este objetivo, el programa Alto Impacto de Arex ofrece apoyo económico y de consultoría estratégica en cualquier área de la empresa con impacto en su actividad internacional.

La nueva edición del programa, cuyo plazo para presentar solicitudes está abierto hasta el 15 de marzo, se presentó la semana pasada en una jornada en el Espacio XPLORA de Ibercaja. La cita contó con una mesa redonda, moderada por Idoya Vidondo, project manager de Aragón Exterior, que contó con la participación de consultores especializados con amplia experiencia en abordar crecimientos empresariales de manera planificada y realista, con empresas aragonesas que han crecido de manera exponencial (y continúan creciendo) respaldadas por estas estrategias -como es el caso de Converzar o UB Group-, y con representantes de dos sectores industriales con alta proyección en Aragón, la automoción y la aeronáutica, a través de los gerentes de los clústeres CAAR y AERA y del consultor industrial Juan Ramón Astorga
, exdirectivo de Airbus.

Alto Impacto

«El problema con el que se pueden encontrar algunas empresas es que el negocio les vaya tan bien que el éxito les acabe desbordando y no lo sepan afrontar. Unos perdieron en la derrota y otros perdieron en la victoria», resume Antonio Oro, director de Internacionalización de Aragón Exterior. Para que el gran potencial de crecimiento sea un aliado y no un problema, el programa Alto Impacto de Arex ofrece consultoría estratégica para aquellas empresas aragonesas con experiencia internacional que desean diseñar una estrategia clara de crecimiento. Para lograr el objetivo se analizan las áreas clave de las compañías participantes para aumentar sus exportaciones y optimizar sus operaciones, contando para ello con el especialista que más puede aportar a la empresa en función de sus intereses y necesidades.

A través del programa se pueden abordar tres áreas de actuación de la empresa: la estrategia (a través de la organización, procesos internos y la definición de la estrategia exportadora); el marketing (posicionamiento de marca, diseño de las estrategias comerciales, plan de actuación o definición de campañas de promoción internacional); y el área comercial (desarrollo de productos o búsqueda de clientes, entre otros). El objetivo de Arex es trabajar con empresas con una facturación superior a 3 millones de euros y experiencia exportadora de al menos cinco años, aunque también se valoran solicitudes que no cumplan estos requisitos siempre que se demuestre la solidez del proyecto.

José Antonio Vicente, director gerente de Aragón Exterior, y Antonio Oro, director de Internacionalización de Aragón Exterior, en la presentación de la nueva edición del programa Alto Impacto.

Operaciones: cómo crecer sin poner en riesgo el proyecto

Miguel Mediavilla, director de Ingeniería en Operations Management Engineers, y José Manuel Barbeira, Factory Logistics Manager en Smartlog, son dos consultores que ya han trabajado con empresas aragonesas. En la jornada celebrada la semana pasada abordaron algunos aspectos críticos de operaciones que afectan a la Dirección General de las empresas con el objetivo de «crecer sin estropear el margen ni comprometer excesivo capital».

Miguel Mediavilla explicó que cualquier empresa debe saber con total exactitud cuánto gana, cuántos recursos tiene, qué vende y a quién, pero también analizar quiénes son como compañía, qué hacen y cómo lo hacen. «Cuando una empresa crece rápido acostumbra a tener dos problemas: empiezan a solicitar financiación para inyectar mucho dinero y se aprovisionan de recursos que realmente no necesitan. En muchas ocasiones la solución está en saber gestionar correctamente el Departamento de Operaciones para evitar riesgos innecesarios. La clave está en ofrecer el mejor servicio, con el menor coste y teniendo el mejor retorno de inversión en activos», resumió.

«Cuando empiezas a crecer corres el riesgo de incrementar la producción y el stock de determinados productos -para los que en ese momento no existe demanda- y no dar servicio para los que sí existen pedidos. Los comerciales, incapaces de dar respuesta a las peticiones de los clientes, frenan su propio trabajo. Es entonces cuando la dirección empieza a culpar de los problemas a todo el mundo de Operaciones, pero los problemas siguen ahí. La realidad es que en una empresa industrial, desde Operaciones cuidan la mayor parte de los gastos y tres cuartas partes del balance del negocio están bajo su tutela. Tienen mucho poder pero no son conscientes».

«En la industria, Operaciones está para dar servicio y permiten que los de ventas se luzcan. Pero lo importante a la hora de crecer mucho no es vender más, es fabricar con sentido», expuso Mediavilla. En este punto, los responsables de Operaciones conocen y tienen muy en cuenta el ROA (Retorno sobre Activos, por sus siglas en inglés), una métrica que permite evaluar la eficiencia y rentabilidad de una empresa en relación a sus activos. «A la hora de tomar decisiones se puede actuar sobre el margen, que se puede mejorar optimizando costes, y los activos y las operaciones vinculadas con los mismos a través de naves, maquinaria e inventarios».

Para ilustrar situaciones que ya han experimentado otras empresas que han tenido que crecer de manera rápida, Mediavilla expuso el caso de una compañía que fabrica carros de combate para el sector de la Defensa y otra que trabaja en el sector aeronáutico. «En el sector de Defensa, la fiabilidad en plazos es lo más importante, no el margen de beneficio, y esta empresa se encontró con que tenía que pasar de fabricar 10 unidades en dos años a 348 en dos años. En mecanizados de 600 horas, la variabilidad es muy alta y algunos materiales te llegan antes y otros después. Estas situaciones no se solucionan comprando tecnología sino orientándonos a la demanda y actuando sobre la planificación e inventarios. El gran paso es orientarnos al servicio, a entregar en plazo. A los militares les importa que inviertas, pero sobre todo que llegues a tiempo», explicó Mediavilla. «Cuando las cosas van bien, los costes van mejor porque no miras tanto cuánto gastas. Pero cuando va mal, los costes se disparan», advirtió.

El otro ejemplo expuesto estuvo relacionado con la aeronáutica, «un sector que con la pandemia se paró y mucha gente marchó a otros sectores. Pero es una industria con tasas de crecimiento altísimas y, por lo tanto, con gran necesidad de proveedores». Mediavilla explicó la problemática a la que tuvo que hacer frente una empresa de este sector que facturaba 10 millones pero que había acumulado un inventario valorado en 12 millones. «Su problema era la necesidad de dar servicio en tiempo y cantidad. Trabajaban hasta en cinco turnos y se encontraban ante la necesidad de comprar maquinaria, pero contando con 12 millones de euros en stock, no tenían capacidad de maniobra».

Optimizar los flujos

José Manuel Barbeira, Factory Logistics Manager en Smartlog, explicó por su parte que la finalidad de cualquier empresa «es crear riqueza para ella y para su entorno. Y esa riqueza viene del margen. ¿Qué vamos a hacer con nuestra estrategia de crecimiento? ¿Cómo ganamos dinero? Aportando valor añadido, que en el sector industrial es un aumento en el valor del mercado de un producto obtenido por una alteración en la forma, localización o disponibilidad».

A la hora de optimizar los procesos en la empresa, Barbeira enfrentó el modelo ‘Bimodal distribution’ versus ‘Optimal distribution’: «El flujo financiero es bidireccional y el valor añadido, la parte del margen, es lo que hay que pelear. Por su parte, el flujo de información también es bidireccional. La mala noticia es que el flujo de materiales no es bidireccional ya que vendemos tangibles, y para eso tenemos que dedicar una cantidad de dinero para producir. Y si nos equivocamos, no lo podemos devolver».

«La clave está en optimizar esos tres pilares, el de flujo de información, el del flujo de materiales y el de la cadena de suministro, y ser eficientes en todos ellos. En Operaciones, para todo lo que está planificado, tenemos que saber que contamos con el material y que este tiene que estar en el lugar, momento, cantidad y atributos correctos. La problemática empieza en las empresas con lotes pequeños y gran diversidad, con la ‘lotificación’, y con cómo decido cuántas piezas fabrico de cada referencia. Se pueden generar dos criterios de fabricación: medir tu ratio de éxito por el porcentaje de eficiencia de tus máquinas o por el ratio de eficiencia de tu nivel de servicio», expuso Barbeira.

Empresas aragonesas: cómo crecieron a dos dígitos

La jornada también contó con una mesa redonda en la que dos empresas industriales aragonesas, Converzar y UB Group, explicaron cómo gestionaron sus respectivos crecimientos en un camino lleno de retos pero para lo que contaron con el apoyo de consultores especializados. Ambas han crecido de manera exponencial en los últimos años, entrando en nuevos sectores, ampliando instalaciones, digitalizando sus procesos, aplicando tecnología, contando con el talento adecuado y prestando especial atención a las operaciones.

Convenzar

Fundada en 1975, Converzar es una pyme familiar aragonesa que en sus inicios comercializaba materiales de construcción y, con el paso del tiempo, se especializó en la fabricación y distribución de cintas adhesivas para muy diversos sectores de actividad (línea blanca, aeroespacial, defensa, construcción, embalaje). Actualmente fabrican también soluciones para una movilidad sostenible, como son los disipadores térmicos para las baterías del coche eléctrico y los sistemas de unión entre los distintos elementos de la caja de baterías.

Marta Gasión
, plant Manager en Converzar / 2Joint, explicó que cuentan el ‘know how’, «pero hay que estar enfocados en los clientes, con capacidad para dar respuesta rápida ante cualquier requisito y contar con capacidad de crecimiento para dar respuesta a las necesidades actuales o futuras. «En el año de la pandemia tuvimos un 22% de crecimiento y en tres años hemos duplicado esa cifra tanto en instalación productiva como logística. Pero, como pyme, seguimos contando con agilidad y flexibilidad para dar respuesta en entornos de mucha incertidumbre», destacó.

Jorge García, director general en Converzar, expuso por su parte que para hacer frente a crecimientos tan rápidos «hay que abordar un cambio de mentalidad integral y que te guste pisar charcos. Nos hemos enfrentado al reto de pasar de ser un taller a una fábrica sin dejar de atender a nuestros clientes, lo que conlleva un cambio enorme tanto para la empresa como para las personas. Todos nos equivocamos muchas veces y por eso, en este proceso, es importante contar con gente cualificada de cara a tomar decisiones. Hay que profesionalizar la organización y generar un sistema interno flexible para dar respuesta a cualquier situación. Y hay que saber reconocer que los demás también tienen razón, no solo tú», explicó García.

UB Group

Quienes también saben cómo afrontar un crecimiento muy rápido en muy pocos años son UB Group. Este grupo empresarial aragonés, cuya sede está en Zaragoza, cuenta con siete delegaciones repartidas por España y una en Marruecos, ofreciendo un servicio 360º a nivel industrial, desde servicios de ingeniería hasta desarrollo de producto y mejora continua, servicios de calidad, fabricación y montaje de productos, y son expertos en gestión de proyectos industriales ad hoc. Suman más de 200 clientes en más de 20 países, más de 900 empleados y más de 16.000 m2 de instalaciones propias. Entre otros logros, están presentes en el 80% de las piezas de los modelos de coches, camiones y trenes que se fabrican en España.

Ignacio Opi, director de Desarrollo de Negocio en UB Group, explicó que el año pasado cerraron con una facturación cercana de 35 millones y «para este año esperamos pasar los 40». «En este proceso de crecimiento contamos con el apoyo de Arex, que nos posibilitó realizar ofertas a 12 países de Europa cuando todavía no habíamos crecido tanto». Entre las claves de éxito del crecimiento de UB Group, Opi destacó tres valores: agilidad, ambición y actitud.

Jesús Urbano, CEO de UB Group, expuso por su parte las ocho claves que, a su juicio, se deben tener en cuenta desde la visión empresarial del creador de la empresa, del emprendedor, para poder lograr crecimientos empresariales tan fuertes: 

1. Es necesario tener pensamiento estratégico y decidir si realmente queremos crecer a dos dígitos o no, porque esta apuesta tiene sus pros y sus contras. También se debe contar con una visión global a corto, medio y largo plazo.
2. Hay que invertir en tecnología predictiva, progresiva y adecuada. Si inviertes mucho en tecnología que no te resulta útil, esta se convierte en un gasto.
3. Hay que diversificar en productos, servicios, territorios… Para lograrlo, el empresario debe contar con un equipo de trabajo resiliente y comprometido que evolucione contigo. Por ello, es imprescindible desarrollar el talento y contar con el equipo directivo para cada momento de la empresa, que no tiene por qué ser siempre el mismo.
4. Se debe contar con un alto nivel de digitalización, pero esta debe ser útil, progresiva, adecuada y ‘humanista’, porque debe estar al servicio de las personas y no al revés. Sin una alta digitalización no puedes llegar a esos niveles de crecimiento.
5. Obstáculos en el camino: tienes que demostrar al fondo de comercio que tienes las habilidades necesarias para competir con empresas 100 veces mayores que tú, que tu tamaño no es un riesgo, y que puedes cubrir cualquier reto con el apoyo de colaboraciones.
6. Debes tener abierta la ventana tecnológica y estar muy atento a las soluciones que te pueden resultar útiles tanto para ti mismo como para tus clientes. Y ser muy rápido en aplicarlas. No es una apuesta barata, pero resulta muy útil. En el Universo UB analizamos todo lo que nos rodea, su atractivo de crecimiento, su potencial y nuestra capacidad de penetración.
7. Hay que reestructurarse constantemente y, para ello, tienes que tener mucho conocimiento del medio. Tu discurso te hace diferenciador del resto. Si no capitalizas, el siguiente escalón de subida no lo consigues.
8. Lograr que, como pyme, te metan en el circuito de pedidos de gran tamaño. Es complicado entrar pero, una vez que lo consigues, tienes que demostrar que tienes un valor que las empresas grandes no tienen. Siempre llega un gran proyecto, siempre. La cuestión es si estás preparado y si eres valiente porque siempre van a existir los riesgos, las dudas… Por eso hay que ser positivo, valiente y resiliente.

Clústeres y la bandera de la colaboración

Pese a su reconocida solvencia y profesionalidad, uno de los retos a los que se enfrenta el tejido empresarial industrial aragonés es el del tamaño de sus empresas. Entre otras funciones, los clústeres de la comunidad se han consolidado en los últimos años como un útil y necesario nexo que posibilita que las pymes colaboren para desarrollar proyectos innovadores y afrontar retos de mayor tamaño. La jornada sobre crecimiento empresarial contó con la participación de los gerentes del Clúster de la Automoción y Movilidad de Aragón (CAAR), David Romeral, y del Clúster de Aeronáutica, Aeroespacial y Defensa de Aragón (AERA), Inés Villa.

El gerente del CAAR, David Romeral, expuso que las pymes aragonesas se enfrentan a tres barreras para crecer:

1. El tamaño, «que sí importa». «A Converzar y a UB Grupo les costó más pasar de 10 a 20 trabajadores que de 20 a 50; de facturar 100.000€ a 500.000€ que de 500.000€ a 2 millones. El tamaño, o mejor dicho la falta de él, lastra a las empresas. En otras regiones, como el País Vasco, existe más cultura de colaboración. En Aragón, cuentan con la palanca de los clústeres y de Aragón Exterior para colaborar y cubrir objetivos difíciles de alcanzar de manera individual».
2. Dejarse asesorar: «Muchas empresas dicen: “Es que mi sector es diferente”, “Es que mi tecnología es más complicada”, “Es que con mi producto no se puede crecer”… Sí se puede crecer, pero para ello necesitas rodearte de expertos de verdad. Hay muy buenos profesionales con experiencia que traerán ejemplos, sistemas de gestión y formas de hacer las cosas que ayudan a romper las barreras. Es importante que alguien de fuera te analice y te ayude a marcar un camino».
3. Confianza: «Tenemos que creer en la capacidad de nuestra empresa, de nuestro equipo, de nuestros productos, de nuestra tecnología para aportar soluciones. Y tenemos que aprender a vendernos mejor».

Gran conocedor del ecosistema empresarial, Romeral aconsejó a las empresas que para crecer hay que innovar «pero (no solo) en producto, también en procesos industriales, administrativos, internos…»; invertir «y para ello existe el apoyo de las convocatorias de ayudas públicas»; y profesionalizar la gestión de la empresa «rodeándote en tu equipo de los mejores y que sean ellos quienes se luzcan».

Por su parte, Inés Villa, gerente en Clúster de Aeronáutica, Aeroespacial y Defensa de Aragón (AERA), recordó que, como la automoción, este es otro sector que siempre está en auge: «En los últimos 25 años el sector se ha multiplicado por seis, pasando de alrededor de 250 millones de euros a 1.500 millones. En Aragón tenemos la tecnología, el conocimiento, y lo que nos falta es creérnoslo. Nos tenemos que atrever a crear tecnología dual, que sirva para más de un sector -como el de la Defensa-, recomendó.

Villa también hizo hincapié en el valor diferencial que Aragón aporta al sector en la región. «Tenemos tres puntos fuertes: el 80% de los socios de AERA son pymes, lo que implica que somos rápidos y nos unimos cuando lo necesitamos; tenemos centros de investigación y conocimiento en la región y contamos con dos aeropuertos insignia en nuestro país, el de Zaragoza y el Teruel. Y tenemos muchas ganas de crecer», añadió.

Juan Ramón Astorga
, consultor Industrial y exdirectivo de Airbus, destacó por su parte que las oportunidades de negocio en el sector aeronáutico son muy amplias, desde la construcción de aviones al sector de materiales, utillajes, servicios, industria auxiliar… Astorga señaló que el negocio del sector en la aeronáutica civil está «estabilizado» tras la época «colosal» comprendida entre el año 2000 y 2012, en que «cada dos años se presentaba un avión nuevo». El sector militar, por su parte, «está efervescente: hay un paradigma de cambio porque, por ejemplo, ya vemos drones con capacidad para destruir tanques o destructores».

«Nos tenemos que preparar para las nuevas oportunidades en el sector de la aeronáutica. Ya no se venden aviones, ahora se venden sistemas completos. Como empresas, tenemos que conocer nuestras competencias, hacer un mapa de valor y medirnos frente a los demás. Y buscar alianzas para crecer, porque los grandes quieren hablar con grandes, lo que ha llevado a que muchas empresas del sector se fusionen para poder competir y ser atractivas», expuso Astorga.